5 factores para una exitosa planificación estratégica

¿Cuántos planes y procesos tiene su universidad? ¿Cuántos de ellos realmente contribuyen a cumplir con las metas institucionales y estratégicas? ¿Cuánto gasta en estos planes y cuál es el verdadero retorno (ROI) que se obtiene?

La planificación es esencial para cualquier organización, y es además la manera más segura de lograr objetivos, pero también puede convertirse en una pesadilla institucional cuando, en vez de ser un facilitador del trabajo, se vuelve un obstáculo para el desempeño y crecimiento organizacional, básicamente porque muchas personas dentro de una universidad no saben cómo usarla (implementación sin capacitación previa), no saben por qué la están usando (falta de comunicación interna) y, peor aún, no quieren utilizarla.

Para evitar caer en estos problemas, bastante difíciles de resolver, o bien superarlos con éxito, cada planificación estratégica debe venir acompañada de un proceso muy detallado de internalización, especialmente diseñado para cada institución e incluso para cada grupo interno de la organización.

Considerando esto como un marco referencial para una exitosa implementación de una planificación estratégica en instituciones de educación superior, diversos expertos y académicos han analizado e identificado los factores claves que deben estar presentes en un proceso de implementación para poder lograr satisfactoriamente los objetivos institucionales.

En otras palabras ¿Qué necesita una universidad para hacer bien el trabajo usando una planificación estratégica?

1. VISION

Entre los factores claves, la literatura especializada sostiene que éste es el más importante para el éxito de una planificación, así como el comienzo de todo el proceso. “La declaración de la visión es una clara descripción de lo que la institución quiere convertirse en un cierto período. Define además la posición estratégica del plantel en el futuro y los elementos específicos de esta posición en su relación con la declaración de la misión. En algunos casos, la visión pertenece a un líder dentro del campus. A menudo este líder es el presidente (de la institución), pero a veces la visión puede provenir de vicepresidente académico o un rector. De cualquier manera, la visión es vista y revisada por los miembros de la comunidad del campus, especialmente por los comités de planificación estratégica”, explica Karen E. Hinton, Ph.D. y especialista en administración de educación superior, en un paper publicado por la Society for College and University Planning.

“Declarar la visión – agrega Hinton – beneficia el proceso de planificación entregando a cada persona en la institución la misma visión de futuro. Si el propósito del proceso de planificación es alinear la misión, visión, metas y recursos, entonces es fundamental asegurarse que aquellas personas que estarán encargadas de implementar el plan estratégico remarán todos en la misma dirección”.

2. COMPROMISO

La visión sólo podrá ser valorada en la medida que cada nivel de la organización establezca un compromiso con ésta. Académicos y expertos coinciden en que el compromiso debiera partir desde las más altas autoridades de la universidad para luego extenderse a cada persona en la institución.

En este proceso, el presidente de la junta directiva juega un rol esencial. Según el consultor Patrick Sanaghan y la experta Mary Hinton, “el presidente necesita ser visto como una factor de apoyo muy significativo, no solamente como un controlador del proceso. Si los distintos públicos al interior del campus consideran que el presidente está comprometido con el proceso de planificación entonces tenderán a participar mucho más. Por el contrario, si no lo perciben así, cuestionarán la credibilidad del proceso y la participación será mínima. De hecho, si el presidente se resiste a la planificación, o bien da a entender que no será usado una vez desarrollado, las personas se dedicarán mucho poco o nada en el proceso (…). También deben asegurar que todos los procesos de planificación sean transparentes y que exista un amplio compromiso de todos los sectores. Muchos presidentes pueden ser tentados a desmarcarse del proceso y dejar todo en manos de los ‘planificadores’, pero esto sería un gran error. Un presidente debe ser el líder del proceso de planificación y usar al planificador como un recurso”.

3. COMUNICACIÓN

Cada mejora, implementación o cambio debe ser comunicado a cada persona involucrada en el proceso, y no solo una o dos veces sino siempre y permanentemente, especialmente si se trata de procesos de largo plazo que requieren el esfuerzo de todos los miembros de una comunidad y sus resultados solo son percibidos luego de varios años de implementación.

“El plan estratégico – explican Sanaghan y Hinton – necesita ser parte esencial de la comunidad, desde el momento en que desarrollado hasta cuando concluye. En muchos campus se cree que enviar periódicamente emails acerca de los avances del plan es suficiente, pero es importante usar varios vehículos de comunicación, que sean altamente sensibles y tecnológicos (…). Usando varias herramientas de comunicación, los participantes pueden escoger el nivel más cómodo de compromiso e incrementar la probabilidad de escuchar acerca de muchas perspectivas”.

4. MÉTRICAS

Los resultados de la constante medición de los planes ayuda a su institución a impulsar lo que se está haciendo bien y a mejorar lo que no está funcionando apropiadamente. Estos también contribuye a optimizar recursos, enfocándose en lo que realmente importa y dejando de lado aquellas iniciativas que no llevan a ningún lado, y concentrar el esfuerzo y talento de las personas en las metas que realmente hacen una diferencia.

“Esto también promueve la discusión y el diálogo, tanto interno como externo, para asegurar que estamos midiendo lo correcto y mantenemos el rumbo”, sostiene el presidente de la Universidad Estatal de Nuevo México, Garrey Carruthers, en un artículo de la Association of Governing Boards of Universities and Colleges (AGB).

“Aquellos que trabajamos en facultades y universidades usualmente encontramos que la data usada para comparar nuestra empresa con nuestros pares es más difícil de conseguir que si fuese una compañía privada o un área del gobierno. En el sector privado, las ventas, los precios de stock y otras mediciones estándar de negocios pueden ser rastreadas mensualmente, semanalmente o incluso por día. En la educación superior, la matrícula, graduación, investigación y costos adicionales y otros datos usados para compararnos con los pares son objeto de seguimiento mucho menos frecuente y a menudo tienen una antigüedad de uno o dos años. Como resultado, el sector privado y muchos gobiernos pueden acceder a datos de desempeño mucho más rápido que los colleges y universidades, mientras que los cambios de rumbo son acelerados”, dice Carruthers.

“Quizás esto está relacionado con una diferencia fundamental entre el gobierno, los privados y las universidades: la agilidad para implementar planificaciones estratégicas. Las organizaciones exitosas buscan mejoras continuas, pero algunas más rápido que otras y los colleges y universidades pueden ubicarse entras aquellas que son más reticentes a adoptar cambios o a apartarse de la tradición”.

5. CAPACIDAD DE RESPUESTA

Prepara tu institución de educación superior para los cambios, porque no existe tal como una planificación estratégica estática que puede entregar buenos resultados.

“Existe un mito – dicen Sanaghan y Hinton – que yace desde hace mucho en la educación superior: que existe el proceso perfecto. Este mito ha sido impulsado por la creencia de que los hechos, datos y la información cuantitativa son todo lo que uno necesita para crear un plan estratégico. A pesar de que la buena información y el pensamiento claro son esenciales para una planificación efectiva, las esperanzas, aspiraciones, temores y dudas de las personas también juega un rol importante. Las personas, no los datos perfectos, son las que desarrollan y ejecutan los planes. Se debe tener mucho cuidado de no caer en el síndrome del ‘plan para el plan’, en el que hay mucha investigación, planificación, análisis y síntesis con el fin de tener un plan perfecto”.

“En estas instancias, hay mucha reflexión pero muy poca acción. El plan nunca llega a concretarse. La perfección nunca debiera ser una meta, ya sea para el proceso de planificación como para el plan. En vez de esto, un amplio compromiso, una visión compartida y retroalimentación acerca del logro de objetivos son las prioridades”.

Sin duda que hay muchos otros factores importantes que determinan el éxito de una planificación estratégica en la educación superior. Las competencias del equipo, la cultura del campus, el presupuesto y las regulaciones son algunos elementos esenciales que pueden ayudar a un universidad a lograr sus objetivos e incluso mantener el éxito a lo largo del tiempo para ser reconocida por la sociedad como una institución fundamental para el bien común.

¿Cuáles son los principales factores para el éxito de la planificación estratégica en tu ambiente universitario? ¿Debieran aplicarse los mismos factores en cualquier país, o dependen de cada realidad local? Te invitamos a dejar un comentario y compartir tu opinión o experiencia.