Tecnologías para la educación: cómo apoyar su implementación en equipo
Aprender no solo a utilizar, sino también a acoger nuevas tecnologías para la educación superior es una de las principales preocupaciones de uno de nuestros lectores antes de hacer una planificación estratégica. Implementar un nuevo software de gestión educativa requiere de un proceso intenso de concientización dentro del campus.
Para ello, es importante identificar qué miembros del personal cuentan con la actitud para hacerse cargo de estas innovaciones, e impulsar a sus pares.
Al final de todos nuestros blogs, les preguntamos sus inquietudes y preguntas.
Uno de nuestros lectores nos dijo que su principal problema a la hora de hacer una planificación estratégica era “cómo hacer que académicos y administrativos experimentados aprendan a usar y acoger varias tecnologías de manera creativa e inteligente tanto en la enseñanza como en la gestión, de maneras que todavía no se han concebido”.
“Hoy todo lo que he dicho se ha vuelto parte de nuestra realidad del día a día. Me preocupa promover un pensamiento inteligente e innovador con una inclinación a pensar ‘qué pasaría si…’”.
Sí, es un tema bastante serio. Implementar el uso de las tecnologías de la información en el trabajo – en especial en una institución educativa – involucra un trabajo de fidelización de quienes estarán trabajando con estas todos los días.
El ciclo de adopción de las tecnologías de la información
Aquellos que han gestionado innovaciones comprenden el ciclo de vida para su adopción. Geoffrey A. Moore utilizó este ciclo para entender mejor la adopción de las tecnologías de la información en el trabajo.
- Por un lado, los innovadores detectan una tendencia y la siguen. Adoptan tecnologías que no siempre tienen éxito al final del día.
- Por otro, los rezagados, son los últimos en integrarse, pues están cómodos con los procesos tradicionales.
- En medio, hay una variedad de actitudes acerca de la tecnología.
¿Repercute esto con el equipo de su universidad?
¿Conoces la película “Hidden Figures,” (“Talentos Ocultos”), la historia de tres matemáticas afroamericanas, que contribuyeron desde el anonimato al programa espacial norteamericano?
Una de las historias que nos llamó la atención, a la luz de lo que comenta nuestro lector, fue el relato de Dorothy Johnson Vaughan.
Dorothy trabajaba como supervisora subrogante de una planta de “mujeres computadoras”, que realizaban cálculos matemáticos manuales para el lanzamiento de cohetes y sus trayectorias en la atmosfera. Pero a principios de los años 60, su disciplina se veía amenazada por la introducción de las nuevas computadoras IBM.
¿Qué hizo esta señora? Aprendió por sus propios medios el lenguaje de programación FORTRAN que utilizarían los computadores del proyecto de la NASA, y capacitó a sus colegas en el uso de estas máquinas. Al final de su carrera, fue jefa del área de programación de la división de análisis en las oficinas de la NASA en Langley.
Se hizo cargo de un importante cambio a las tecnologías de la información de la época. Empoderó a su equipo para hacerse cargo del cambio y asumirlo como una nueva manera de hacer su trabajo, en lugar de asumir que era una amenaza a sus procesos de cálculo tradicionales.
Dorothy era una verdadera genio. Sin embargo, en lugar de ser una innovadora, es la definición textual de un profesional en la fase de adopción temprana, que señalara Geoffrey A. Moore:
- Era un referente de opinión entre sus pares.
- Su aporte la empoderaba como una referencia para sus colegas.
- Se consolidó como una educadora para sus colegas.
Aprender a integrar las tecnologías para la educación: principales barreras
¿Cómo hacer que los experimentados académicos y administrativos aprendan a utilizar y recibir estas tecnologías de manera más creativa?
Una encuesta realizada por Deloitte Touche y Tohmatsu a gerentes de informática en Estados Unidos nos muestra las 10 principales barreras para implementar un nuevo sistema:
- Resistencia al cambio.
- Apoyo inadecuado.
- Expectativas poco realistas.
- Pobre gestión de proyectos.
- Motivos del cambio poco motivadores.
- Equipo del proyecto sin capacidades adecuadas.
- Incertidumbre de la magnitud del cambio.
- Falta de programas de gestión del cambio.
- Falta de mirada horizontal del proceso.
- Falta de integración del área de tecnologías de la Información.
Si tenemos el equipo de un proyecto sin las capacidades y motivación, y sin apoyo, habrá claramente resistencia al cambio.
Por eso, el profesor del Harvard Business School John Kotter preparó un proceso de 8 pasos para gestionar el cambio en una empresa.
Un paso muy importante para diseminar ese cambio es la segunda etapa: “construir una coalición poderosa”, donde uno debe convencer al personal de que el cambio es necesario».
Los líderes necesitan el apoyo visible de algún representante de la institución, y construir un equipo de personas influyentes en la empresa para sus distintas tareas.
Esto incluye a aquellos líderes naturales – aunque sean informales – dentro del equipo de la universidad. Ellos pueden solicitar un compromiso más emotivo a sus pares, y asegurar de que este cambio integre varios departamentos y áreas del campus.
Es lo que Dorothy Vaughan logró hacer.
Pero, ¿Cómo hacemos esto con un software educacional, en pleno siglo 21?
Nadie puede entrenar al equipo completo de un campus universitario sin apoyo interno.
Por eso, algunos utilizamos el método “Train the Trainers”, o “entrenar a los entrenadores”: dentro de la casa de estudios, se seleccionan representantes específicos para un proceso de aprendizaje intensivo en ciertas tecnologías, donde se preparan “delegados” responsables de sucesivamente capacitar a sus colegas.
Capacitamos a nuestra propia Dorothy Vaughan.
La importancia de este método es que se capacita a quienes están más motivados para emprender estas tecnologías. Así, pueden volver a sus distintos departamentos, demostrar su uso y hacer su propia capacitación por unidad, para compartir sus experiencias de distintas modalidades, como la tutoría entre pares.
Lo que es más importante aún: este método permite sostenerse luego de que los miembros del equipo original dejan la oficina.
Formando un equipo que se haga cargo del cambio
Sugerimos a nuestro colega que identifique aquellos actores que permitan construir esta “poderosa coalición” de pares más reconocidos, para ayudarle a promover estos cambios.
De esa manera, puede hacer un seguimiento de cómo avanza su equipo de manera gradual en esta curva de adopción. Este es un proceso natural, y la gente se sumará al carro en el camino, siguiendo el ejemplo de sus colegas.
Con el tiempo, la gente estará más consciente de las utilidades y beneficios del software educacional, en sala o en una oficina de admisiones.
Finalmente, los que adoptaron el cambio al principio se transformarán en la mayoría temprana, y así sucesivamente. Con esto, promoveremos un verdadero círculo virtuoso.
¿Tiene tu institución problemas para implementar nuevas tecnologías para la educación?
