Uso de software para la gestión de proyectos educativos en las universidades

Habíamos conversado por qué la planificación de proyectos es todavía una disciplina relativamente nueva en las universidades. Deben combinar la gestión y análisis de datos con el día a día, en términos de deserción estudiantil, matrícula, planificación académica, procesos de acreditación, asignación de horarios y gestión curricular, entre otros temas.

En varios casos, las facultades deben preparar proyectos al mismo tiempo que desarrollan sus labores diarias, como la docencia o la gestión del campus. En otros casos, la universidad designa un equipo específico orientado a la gestión de proyectos, que busca no solo optimizar algún área de la administración de la casa de estudios, sino promover con éxito esa iniciativa dentro de la institución, buscando socios en el camino para asegurar su éxito.

Asumir un proyecto nuevo es uno de los principales desafíos de la educación superior. Este tipo de trabajo no solo requiere de tiempo y mucha dedicación, sino que implica desarrollar liderazgo.

¿Por qué?

El cambio requiere de tiempo y romper con muchas barreras. El tiempo total que toma un proceso de planificación estratégica en las instituciones de educación superior puede ser sumamente alto. De acuerdo a estadísticas de scup.org y Hanover Research, el accionar académico puede incluir:

• Un ciclo de planificación puede durar de 5 a 11 años.
• Un proceso de planificación estratégica puede durar en promedio de 6 a 16 meses.
• Los planes estratégicos tienen comúnmente 5 o 6 metas.
• Un plan estratégico puede contemplar de 19 a 31 tácticas, proyectos e iniciativas específicas.

Por esto, la gestión en universidades a modo de proyectos implica incorporar colaboradores. Buena parte del esfuerzo de los gestores de proyectos está centrado en asegurar el apoyo de entes internos y externos.

Es aquí donde los proyectos pueden tener un éxito o ser un fracaso.

En sí mismo, un proyecto es una experiencia de aprendizaje. De acuerdo a Educause, las estrategias a menudo fracasan simplemente porque no están bien ejecutadas. Por esta misma razón, las universidades crean oficinas de gestión de proyectos centradas a apoyar el desarrollo de estas iniciativas. Jack J. Phillips, Timothy W. Bothell y G. Lynne Snead, autores de The Project Management Scorecard, señalan que la meta de un gestor de proyectos es apoyar la misión, visión, valores e iniciativa estratégica con la implementación eficaz de “los proyectos adecuados”. Así, un gestor de proyectos debe apoyarse en:

• El trabajo preparatorio antes de comenzarlo.
• La planificación permanente del trabajo.
• El control y gestión de las tareas.
• El cierre del proyecto y la gestión de ese conocimiento hacia el resto de la institución.

Al final del día, gestar un proyecto es similar a conducir una orquesta, por cuanto involucra coordinar el trabajo de muchos actores en torno a una causa común.  El portal Educause recuerda el ejemplo del Massachusetts Institute of Technology (MIT):

“Teníamos más proyectos que trascendían la labor del instituto y requería involucrar a otros actores, y a menudo los recursos eran restringidos. Estos factores causaron que la gestión y control fuera más difícil de realizar que antes. Cuando comencé, mi jefe quería preparar un documento para describir la metodología con la que los gestores pudieran comenzar inmediatamente, para aumentar las probabilidades de que los proyectos tuvieran éxito. El problema es que disponíamos solamente de ocho páginas para resumirlo todo”.

Es así. El desafío más importante de un proyecto se gesta desde el principio: hacer que la gente esté de acuerdo con uno: el liderazgo se vuelve clave para el éxito, en especial cuando el proyecto implica un cambio importante en el modo que se administra la institución. De acuerdo a comentarios de expertos vertidos en el Harvard Business Review,

“Por largo tiempo hemos sabido que toma años alterar el pensamiento y comportamiento de las personas. Aun así, las diferencias pueden no ser significativas. Cuando eso sucede, una organización con una poderosa cultura de tradiciones puede convertirse en un desastre.”

Afortunadamente, los actores señalan que es posible ir implementando cambios culturales.

“Después de todo, las culturas evolucionan con el tiempo -a veces hacia atrás, a veces hacia adelante- y lo mejor que puedes hacer es trabajar desde el interior, en lugar de luchar contra la cultura imperante”.

¿Cómo?

1. Buscando coincidir la estrategia con la cultura de la institución. 

¿Coincide nuestro nuevo currículo con el espíritu con el que se creó esta institución?

2. Enfocarse en pequeños cambios de comportamiento.

Normalmente, los cambios en las universidades comienzan desde la rectoría hacia el resto de las áreas académicas y administrativas, para luego pasar de facultad en facultad. Como los cambios en el currículo o el modelo académico involucra modificar la actitud de académicos y estudiantes, el cambio puede involucrar no uno, sino varios semestres.

3. Respetar las fortalezas de la cultura actual.

Hay un motivo por el que los docentes y estudiantes eligieron nuestra institución. El hacer un cambio radical de un modelo a otro puede alienarlos y llevarlos en contra de las metas del proyecto, reduciendo el nivel de compromiso de las partes.

4. Combinar intervenciones formales e informales.

Muchas veces, el mayor apoyo a un proyecto se genera fuera de las oficinas o las salas de reunión. Un docente puede convencerse después de tomarse un café, o un administrativo puede escuchar los detalles con más atención, luego de caminar un rato por los patios de la universidad.

5. Medir y monitorear los cambios culturales.

Cualquier cambio en una institución requiere medir antes una línea base, con una serie de métricas de desempeño, para seguir de manera adecuada cómo el proyecto avanza en el camino correcto. Lo mismo sucede con la actitud de las personas. Puede cambiar, pero debemos evaluar cómo lo hacen.

¿Podemos modificar la cultura de una universidad de la noche a la mañana?

Aquí es donde la gestión de proyectos en la educación superior se vuelve un verdadero dilema. Como no es una institución estrictamente gerencial, las universidades tienen una cultura colegiada sobre la base del autogobierno y la libertad de cátedra. Cualquier perspectiva de cambio puede percibirse como una amenaza al modo en el que se ha manejado un departamento o facultad de manera histórica. John Borwick, gestor de tecnologías de la información en Higher Education IT Management, comenta a Evollution Magazine algunos de los factores que complican los cambios en la educación universitaria.

“Es necesario contar con un poder explícito con el nivel de autoridad, pero esto no es suficiente para catalizar el cambio: los docentes de planta en los distintos comités pueden presentar objeciones; los administradores con contratos a largo plazo pueden restarle prioridad al cambio; el personal puede resistirse de manera pasiva; los estudiantes pueden rebelarse; los ex alumnos pueden amenazar con disminuir sus donativos».

¿Cómo vinculamos el cambio en nuestros proyectos educativos? John Kotter es uno de los expertos más renombrados del mundo en temas de liderazgo y gestión del cambio. Para el académico, la gestión del cambio en organizaciones implica comprender mejor cómo motivar, comunicar y comprometer a las personas, para lo cual ha desarrollado un método con 8 pasos para facilitar este trabajo:

1. Crear un sentido de urgencia.
2. Construir una verdadera coalición que guie el camino.
3. Formar una visión e iniciativa estratégica.
4. Reunir un verdadero ejército de voluntarios.
5. Facilitar la acción eliminando barreras.
6. Generar logros de corto plazo.
7. Mantener el ritmo.
8. Institucionalizar el cambio.

Conversaremos sobre estos temas en los próximos blogs.
¿Cómo se lideran los cambios en los proyectos de tu universidad?